آندي جروف - التاريخ

آندي جروف - التاريخ


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

آندي جروف

1936-2016

صناعي

ولد آندي جروف في بودابست ، المجر عام 1936. فر من المجر عام 1956 مع عشرات الآلاف من اللاجئين الآخرين من الثورة المجرية الفاشلة.

في عام 1960 تخرج من كلية مدينة نيويورك بدرجة البكالوريوس في الهندسة الكيميائية. حصل على الدكتوراه من جامعة كاليفورنيا ، بيركلي في عام 1963. بعد التخرج ذهب للعمل في شركة Fairchild Semiconductor ، ليصبح مساعد مدير البحث والتطوير في عام 1967.

كان جروف أحد مؤسسي شركة Intel في عام 1968. وفي عام 1979 أصبح رئيسًا لشركة Intel وفي عام 1987 أصبح الرئيس التنفيذي. تخلى عن منصب الرئيس التنفيذي في عام 1998 ، لكنه ظل رئيسًا لمجلس الإدارة.

ينسب Grove إلى شركة Intel الرائدة في موقع الشركة المصنعة لأشباه الموصلات المهيمنة ، لا سيما في مجال المعالجات الدقيقة. كتب جروف على نطاق واسع وشن حربًا علنية للغاية على سرطان البروستاتا. خسر تلك المعركة في عام 2016.


تاريخ OKRs - من Peter Drucker إلى Andy Grove -

"عليار يكره العمليات". سمعت أحد زملائي في الفريق يشرح لموظف جديد.

لقد كان صحيحا. كنت أكره الإدارة بالعمليات. الاعتماد المفرط على العمليات التالية يؤدي إلى المتوسط. لقد رأيت ذلك يحدث من قبل وكنت مصممًا على تجنبه من خلال تعزيز الشكوك الصحية وروح التجربة. ما زلت لست من أشد المعجبين بالعمليات ولكني توصلت لأرى أن جميع العمليات لم يتم إنشاؤها على قدم المساواة.

يتطلب بناء فريق عالي الأداء نهجًا منضبطًا لإدارة الأداء والمكافآت. قبل الاعتماد الكامل لـ OKRs ، كنت قد سمعت عنها ولكني لم ألتزم تمامًا باستخدام Objective & amp Key Results دون بعض التجربة والخطأ.

على طول الطريق ، كان اثنان من عمالقة الإدارة الذين ألهموني أكثر من بيتر دراكر وآندي جروف.


آندي جروف ، OKR Creator

قياس ما يهم هو دليل رأس المال الاستثماري جون دوير لتنفيذ "نظام إدارة OKR" ، وهي عملية تحديد الأهداف التي تم تكييفها من تلك المستخدمة في Intel. يتم استخدام نظام OKR في LinkedIn و Disney و Twitter ، من بين عدد لا يحصى من الشركات الأخرى.

قام Doerr و Andy Grove بتصميم OKRs ليكون تحسينًا لأنظمة الإدارة التقليدية. سواء كنت في منصب إداري أم لا ، افحص نظام الإدارة المعمول به حاليًا في شركتك وحدد ما إذا كان نظام OKR ، أو أجزاء منه ، يمكن أن يساعد شركتك على العمل بكفاءة أكبر.

أسئلة حول OKRs

يمكنك إعداد نظام OKR في مؤسستك ، ولكن من المهم أن تفهم حالتك الحالية. يمكن أن تساعدك الأسئلة أدناه في إنشاء ممارسة حالية.

ما هو نظام الإدارة المعمول به في مؤسستك؟ ما هي مميزاته؟ (على سبيل المثال ، هل هناك إجراء واضح لتحديد الهدف؟ كم مرة تتم مراجعة الأهداف؟ هل هي عامة؟)

هل تعرف ما هي الأهداف التي يتوقع رئيسك منك تحقيقها هذا الشهر؟ هذه السنة؟ إذا كنت مديرًا ، ما مدى ثقتك في أن موظفيك يعرفون ما تتوقعه منهم؟ لماذا

إذا كنت موظفًا ، فهل تشعر بالتفاعل والتحفيز في عملك؟ لما و لما لا؟ إذا كنت مديرًا ، فهل تعتقد أن موظفيك يشعرون بالارتباط؟ كيف علمت بذلك؟

مع نظام Andy Grove & # 8217s OKR ، ستكون شركتك أكثر فاعلية وستخلق أهدافًا قابلة للقياس ومحددة.

——— نهاية المعاينة ———

مثل ما قرأت للتو؟ اقرأ بقية أفضل ملخص في العالم لـ "قياس ما يهم" لجون دوير في Shortform.

إليك ما ستجده في ملف ملخص قياس ما يهم بالكامل:


نهج آندي جروف للواحد كما هو مكتوب في High Output Management

سيبدو الكثير من هذه المفاهيم وكأنه منطق سليم ، لكن لا تغفلها. إن الجمع بين هذه العادات التي تعمل معًا لبناء اجتماع ناجح يتغاضى عن أي منها يمكن أن يقوض فعالية اجتماعك على واحد.

1) كم من الوقت يجب أن يكون لديك واحد على واحد؟ خصص ساعة.

& # 8217 سمعت عن مدراء يحاولون تخصيص ما لا يقل عن 15 دقيقة لواحد على واحد. لن ينجح ذلك أبدًا بشكل فعال كما كتب جروف:

"أشعر أن المواجهة الفردية يجب أن تستمر لمدة ساعة على الأقل. أي شيء أقل من ذلك ، من واقع خبرتي ، يميل إلى جعل المرؤوس يحصر نفسه في الأشياء البسيطة التي يمكن التعامل معها بسرعة. & # 8221

فكر في المرة الأخيرة التي واجهت فيها موضوعًا صعبًا لمناقشته مع شخص ما ، سواء في حياتك المهنية أو المهنية. هل طرحته في المرة الثانية التي جلست فيها ، أم شعرت بالحاجة إلى تسخين المناقشة؟ إذا كنت قد قيمت العلاقة ، فهناك & # 8217s فرصة جيدة لأنك انتظرت. هذا طبيعي & # 8217s.

كتب جروف أنه مرارًا وتكرارًا وجد أنه في مكان ما حوالي 20 إلى 30 دقيقة من علامة واحدة على واحدة تميل إلى الظهور. إذا قمت بجدولة 20-30 دقيقة فقط لواحد على واحد ، فلن يتم طرح هذه الموضوعات غالبًا لأنك & # 8217re تبحث بالفعل عن الباب أو تفكر في اجتماعك القادم عندما تكون في أمس الحاجة إليك.

تذكر أيضًا: لديك سلطة على فريقك كمدير لهم. بغض النظر عن مدى العلاقة التي أنشأتها معهم ، لا يزال من المخيف إحضار مشكلة أو أخبار سيئة لك.

هذا هو السبب في أن غروف يؤكد أن طول الوقت المطلوب يعتمد على حقيقة أن ، & # 8220 يجب أن يشعر المرؤوس أن هناك ما يكفي من الوقت للتطرق والدخول في القضايا الشائكة. & # 8221 يمكنك دائمًا الانتهاء مبكرًا إذا كنتما توافقان على ذلك. ومع ذلك ، من الصعب تغطية الموضوعات الصعبة إذا لم تقم بالحجز لمدة ساعة كاملة.

لا تخنق أحداك قبل أن تبدأ بعدم منح فريقك الوقت الكافي للحديث عن أهم الموضوعات. امنحها ساعة.

2) كيف تقرر ما تغطيه؟ اطلب منهم وضع جدول الأعمال.

إنهم يعملون بجد من أجلك طوال الأسبوع. واحد على واحد هم الوقت ، لذلك لا يوجد سبب يمنعهم & # 8217t من قيادة جدول الأعمال. كما كتب غروف:

"نقطة أساسية حول الاجتماع الفردي: يجب اعتباره بمثابة اجتماع المرؤوس ، مع جدول أعماله ولغته التي حددها. & # 8221

إذا كنت تدير فريقًا من 7 أفراد ، فهذا & # 8217s 7 فرد عليك الاستعداد له. ومع ذلك ، كل عضو في الفريق لديه اجتماع واحد معك يحتاج إلى الاستعداد له. & # 8217s لا يوجد سبب إذن لعدم تفويض بعض مسؤولية المناقشة لهم.

يضمن هذا أيضًا إعطاء الأولوية لما يشعرون أنه أكثر إلحاحًا للمناقشة. من الصعب عليك أن تعرف دائمًا ما الذي يزعجهم حقًا أو ما هي الأسئلة التي كانت تدور في أذهانهم. إن منحهم ملكية جدول الأعمال يجعل من الأسهل ضمان تغطية شخص واحد لما يعتبره Grove أكثر أهمية تغطيته: & # 8220 القضايا التي تشغل بال المرؤوس وتزعجها & # 8221

أنت & # 8217 ليست خارج الخطاف ، رغم ذلك. ما زلت بحاجة إلى الاستعداد بمواضيع لمناقشتها وأسئلة لطرحها.

يجب عليك أيضًا تعليم فريقك ما يجب عليهم إحضاره للمناقشة. سواء في بداية حياتهم المهنية ، أو من مديرين فقراء في الماضي ، لم يكن لدى العديد من الأشخاص مدير جيد أبدًا يهتم بهم وكان لديه مدير فعال معهم.

إن تخصيص الوقت لتعليمهم ما يمكن توقعه في واحد لواحد وما الذي يجعل جدول الأعمال جيدًا هو استثمار ذكي لوقتك. ستدفع أرباحًا في كل اجتماع بعد ذلك.

3) كيف يجب أن يستعد المدير؟ اسال اسئلة.

إذا كان عضو فريقك يضع الكثير من الأجندة ، فما الذي يجب أن يفعله المدير؟ أحضر الأسئلة.

هناك مجموعة متنوعة من الأسئلة التي يمكنك طرحها في كلٍ على حدة. يمكن للاستفادة من أي منها أن تقطع شوطًا طويلاً نحو بناء نوع من العلاقة الصحية مع فريقك المبنية على أساس الثقة والتفاهم. يمكن أن يساعد أيضًا في التأكد من اكتشاف المشكلات وإصلاحها عندما تكون صغيرة. يكتب غروف:

"يجب أن يغطي الاجتماع أيضًا أي شيء مهم حدث منذ الاجتماع الأخير: مشاكل التوظيف الحالية ، مشاكل الأشخاص بشكل عام ، المشاكل التنظيمية والخطط المستقبلية ، & # 8211 مهمة جدًا جدًا & # 8211 المشكلات المحتملة. & # 8221

أفضل طريقة للتعامل مع هذه المشكلات هي تطوير مهارة طرح الأسئلة الجيدة. ينطبق هذا على كل من إثارة مناقشات جديدة والتعمق في الموضوعات التي تطرحها.

في إدارة المخرجات العالية ، يسميها ، & # 8220Grove & # 8217s مبدأ الإدارة التعليمية & # 8221:

"عندما يعتقد المشرف أن المرؤوس قد قال كل ما يريده بشأن موضوع ما ، فعليه أن يسأل سؤالاً آخر. يجب أن يحاول الحفاظ على تدفق الأفكار القادمة من خلال حث المرؤوس على الاستفسارات حتى يشعر كلاهما بالرضا عن وصولهما إلى أسفل المشكلة. & # 8221

كلما تمكنت من تطوير مهارتك لطرح أسئلة جيدة على فريقك ، كلما أصبحت مديرًا أقوى. هذا مهم بشكل خاص إذا كنت تدير الانطوائيين كمشجع High Output Management و VC ، قال Ben Horowitz:

وظيفة المدير & # 8217s هو القيام بالكثير من الاستماع في واحد على واحد. واحدة من أفضل الطرق للتأكد من أنك تسمع ما تحتاج إليه هي اتباع هؤلاء الخبراء وطرح أسئلة جيدة.

4) ما هي مسؤولية المدير & # 8217s؟ قم بتدوين الملاحظات والوفاء بالوعود.

إن الاستماع وطرح الأسئلة الجيدة سيحسن بالتأكيد سؤالك عن الأسئلة ، ولكن فقط إذا أجريت المناقشات فعالة. بدون اتخاذ إجراء ومتابعة ، لن يرى أعضاء فريقك سببًا للاستمرار في جلب المشكلات والأفكار إليك.

إذا فقدت ثقتهم ، فستختفي فعاليتك كمدير. ما الهدف من مناقشة شيء ما إذا كان كل ما يحدث هو الكلام؟

التغيير الإيجابي والتقدم هو ما يحافظ على تحفيز أعضاء فريقك. تنطبق الحاجة إلى التقدم على كل من مشاريع العمل الرئيسية الخاصة بهم ، وكذلك القضايا والفرص التي تناقشها في مشروع جيد على واحد.

هذا & # 8217s هو السبب في أن Grove هو مؤيد رئيسي لتدوين الملاحظات ، خاصة في واحد على واحد. كتب في High Output Management:

"نفس القدر من الأهمية هو ما يرمز إليه" تدوينه "& # 8230 الفعل يعني التزامًا ، مثل المصافحة ، بأن شيئًا ما سيتم القيام به. ثم يمكن للمشرف & # 8230 المتابعة في لقاء واحد لواحد التالي ".

إنها نقطة دقيقة ولكنها مهمة في النهاية: بعد الالتزام باتخاذ إجراء ، من الأهمية بمكان إغلاق الحلقة من خلال المتابعة في الحلقة التالية على حدة. ما إذا كان ما تم الوعد به قد تم من قبل أي منكما ، تحقق مرة أخرى في مساءلة القوات.

يمكن أن يكون هذا ذا قيمة كبيرة حيث يمكنك قضاء المزيد من الوقت في حل مشكلة لم تتم معالجتها بشكل كافٍ من آخر مشكلة إلى أخرى دون أن تضيع في خلط ورق اللعب. يمكنك أيضًا بناء الثقة معهم إذا كان بإمكانهم رؤية أن شيئًا ما قد أحضروه في المرة الأخيرة قد تحسن بالفعل. هذا يجعلهم أكثر عرضة لطرح القضية أو الفكرة التالية.

كل هذا الزخم والثقة يحدث فقط إذا قمت بتدوين الملاحظات. & # 8217 من غير المحتمل أن تتذكر ما حدث قبل أسبوع أو أكثر ببساطة عن طريق الذاكرة. سواء كنت تدون ملاحظات على هاتفك ، أو تستخدم دفتر ملاحظات ، أو تدخلها على جهاز الكمبيوتر الخاص بك في الاجتماع ، أو تكتب ملاحظات على الفور بعد ذلك ، فمن الأهمية بمكان أن تكون لديك عادة لأخذها إذا كنت تريد أن يكون لديك واحدة فعالة على تلك.

5) كم مرة يجب أن يكون لديك واحد على واحد؟ استخدم & # 8220Task Relevant Maturity & # 8221 لاتخاذ القرار.

أحد الأسئلة الأكثر شيوعًا التي نسمعها من المديرين الذين يبدأون بسؤال واحد هو عدد المرات التي يجب أن يتواجدوا فيها. لسوء الحظ ، لا يوجد مقاس واحد يناسب جميع الإجابات.

غالبًا ما تركز النصائح الشائعة على حجم فريقك والتزاماتك الأخرى. إذا كان لديك فريق كبير ، فمن غير المحتمل أن تلتقي بالجميع أسبوعيًا لمجرد الالتزام بالوقت. في الوقت نفسه ، من المقبول عمومًا أن تقابل الجميع مرة واحدة في الشهر على الأقل كأفضل ممارسة.

لا يزال هذا يترك تباينًا كبيرًا ، فماذا & # 8217s المدير ليفعل؟ تطبيق قاعدة Grove & # 8217s لـ & # 8220 الاستحقاق المتعلق بالمهام & # 8221:

& # 8220 الإجابة هي النضج المتعلق بالوظيفة أو المهمة لكل من مرؤوسيك. بعبارة أخرى ، ما مقدار الخبرة التي يمتلكها المرؤوس مع المهمة المحددة في متناول اليد؟

يمكن أن ينطبق هذا النهج العملي أو عدم التدخل على نهجك الكامل لإدارتها. وهي تنطبق بالتأكيد على الفرد على حدة ، كما يتابع غروف:

& # 8220 وبناءً على ذلك ، يجب أن يكون لديك شخص لشخص بشكل متكرر (على سبيل المثال ، مرة واحدة في الأسبوع) مع مرؤوس ليس لديه خبرة في وضع معين وبشكل أقل تكرارًا (ربما مرة كل بضعة أسابيع) مع خبير متمرس. & # 8221

هذه واحدة من تلك الأفكار العظيمة المختبئة على مرأى من الجميع. بالطبع ، ربما يدرك كل مدير أن موظفًا مبتدئًا جديدًا لموظفيك يحتاج إلى مزيد من نقاط الاتصال المتكررة. ومع ذلك ، فإن الموظف المخضرم الذي تمت ترقيته للتو أو أصبح جديدًا في فريقك يحتاج أيضًا إلى مزيد من التوجيه والدعم.

في جميع الحالات ، يكون أقل بكثير من عمر الشخص ، وأكثر من ذلك بكثير مستوى الراحة والخبرة لديهم في الدور الذي يجب أن يملي دورك على تردد واحد. لا تفترض أن الشخص الذي نجح في دور أو مسؤولية سابقة جاهز ومريح على الفور في وظيفة جديدة.

في كثير من الأحيان ، نسمع عن أعضاء الفريق ذوي الخبرة الذين تمت ترقيتهم (خاصة إلى مناصب إدارية جديدة) الذين تُركوا دون دعم وشعورهم بالتخلي عنهم. نتيجة لذلك ، يصبح الكثير منهم غير مرتبطين بل ويتوقف عن العمل.

لا تخطئ في & # 8220 - النضج المرتبط بالمهمة & # 8221 للراحة الفورية والنجاح في دور جديد. اضبط تردداتك على واحد وفقًا للمهارة والراحة في دورهم الحالي وستكون أنت & # 8217 محترفًا للإدارة مثل Grove.

Andy Grove هو قائد أسطوري يشارك العشرات من الأفكار الرائعة التي يمكنك تطبيقها في High Output Management. الأفكار التي غطيناها & # 8217 أعلاه حول واحد على واحد ليست سوى جزء صغير من الكتاب ، لذلك نوصي بشدة أن تلتقط نسخة لنفسك لتتعلم كل دروسه.


حول آندي جروف

ولد أندراس جروف في بودابست لأسرة يهودية في 2 سبتمبر 1936. كان والده يمتلك شركة ألبان صغيرة ، وساعدته والدته في حفظ الكتب. تم القبض على والده من قبل القوات الألمانية التي احتلت المجر خلال الحرب العالمية الثانية وإرساله إلى معسكر عمل ، حيث نجا من التيفود والالتهاب الرئوي. تم إخفاء آندي الشاب من قبل عائلة مسيحية حتى نهاية الحرب.

غادر آندي جروف وطنه عام 1956 أثناء الثورة المجرية. كتب غروف في سيرته الذاتية أنه عندما بلغ العشرين من العمر ، كان قد عاش في ظل "الديكتاتورية الفاشية ، والاحتلال العسكري الألماني ، و" الحل النهائي "للنازيين ، وحصار الجيش الأحمر السوفيتي على بودابست ... وانتفاضة شعبية تم وضعها تحت تهديد السلاح. ... استمرت الثورة لمدة ثلاثة عشر يومًا ثم قمعت من قبل القوات المسلحة السوفيتية. قُتل العديد من الشباب وتم اعتقال عدد لا يحصى من الآخرين. هرب حوالي مائتي ألف مجري إلى الغرب.

تم التقاط موضوع المثابرة والإنجاز الفردي هذا في عنوان السيرة الذاتية لغروف ، السباحة عبر. كان مدرس الفيزياء الخاص به يخبر الآباء أن الحياة تشبه البحيرة وأن جميع أطفالهم كانوا يحاولون السباحة عبرها. "لن يسبح كل منهم. لكنني متأكد من أن أحدهم سيفعل ذلك. هذا هو جروف ".

كان أندي جروف يتحدث الإنجليزية قليلاً ، وشق طريقه إلى أمريكا في عام 1957 والتحق بجامعة سيتي كوليدج. على الرغم من ضعف السمع الذي أجبره على تعلم قراءة الشفاه وفك رموز ملاحظاته في المنزل أو في المكتبة مع وجود قاموس بجانبه ، تخرج في الجزء العلوي من فصله بدرجة البكالوريوس في الهندسة الكيميائية في عام 1960. ثلاث سنوات في وقت لاحق ، حصل على درجة الدكتوراه. في بيركلي.
بعد العمل في Fairchild Semiconductor كباحث أول ثم مساعد مدير التطوير ، انضم إلى Robert Norse و Gordon Moore في عام 1968 وأسسوا معًا شركة Intel ، التي نمت لتصبح ثاني أكبر شركة في العالم وثاني أعلى قيمة لتصنيع رقائق أشباه الموصلات. اخترعت سلسلة المعالجات الدقيقة x86 ، المعالجات الموجودة في معظم أجهزة الكمبيوتر الشخصية. في هذا الدور ، كان أندرو جروف محوريًا في تطوير ونشر أكثر ابتكارات القرن العشرين شهرة: الحوسبة الشخصية. جعلت التقنيات التي ابتكرها جروف ورفاقه ، أولاً في Fairchild Semiconductor ثم في Intel ، ثورة الحوسبة الشخصية بأكملها ممكنة ، وقد أثبتوا أيضًا أنها ضرورية للكاميرات الرقمية ، والمنتجات الإلكترونية الاستهلاكية ، والأجهزة المنزلية - أي شيء يعتمد على وظيفة الكمبيوتر.

قبل تقاعد جروف في عام 2005 ، شغل منصب مدير العمليات في Intel ، والرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. عدة مرات خلال مشاركته الطويلة مع شركة إنتل ، كان عملاق وادي السليكون يتودد إلى كارثة. تراوحت الأسباب من المنافسة الشديدة غير المتوقعة إلى منتجات Intel المعيبة إلى قرارات الإدارة السيئة. ولكن انتعشت إنتل أقوى من كل حلقة ، ويرجع الفضل في ذلك إلى حد كبير إلى قدرة السيد جروف على إدراك خطورة الأزمة وتحديد مسار جديد. وكتب في كتابه "هناك أمواج ثم تسونامي" فقط المصاب بجنون العظمة ينجو. "عندما يصبح التغيير في كيفية إجراء بعض عناصر الأعمال التجارية أمرًا أكبر مما اعتاد عليه هذا النشاط التجاري ، فإن كل الرهانات تتوقف عن العمل."

ساعدت أفكار جروف الإدارية في جعل إنتل واحدة من أكثر الشركات ربحية في العالم ، بمتوسط ​​عائد سنوي يزيد عن 40 في المائة لمساهميها من أواخر الثمانينيات وحتى نهاية القرن. أصبحت أخلاقيات عمله ودوافعه الشخصية ومفهومه لقيمة "المواجهة الإبداعية" نموذجًا إداريًا لأجيال من رواد الأعمال في وادي السيليكون.
أكثر من أي شخص آخر ، جعل Andy Grove القانون المحدد للعصر الرقمي حقيقيًا: توقع صديقه والمؤسس المشارك لشركة Intel Gordon Moore أن الرقائق الدقيقة ستتضاعف قوتها وتنخفض سعرها إلى النصف كل 18 شهرًا أو نحو ذلك. وإلى هذا القانون ، أضاف غروف قانونه الخاص: "سنجد باستمرار أشياء جديدة للرقائق الدقيقة للقيام بذلك والتي لم يكن من الممكن تخيلها قبل عام أو عامين."


4) الوقت هو أندر مورد لديك كمدير.

"المورد الوحيد الأكثر أهمية الذي نخصصه من يوم إلى آخر هو وقتنا الخاص. & # 8221

يجب على المديرين إدارة وقتهم بلا رحمة. اعتبرها استثمارًا (حتى في كتابة الكتاب في عام 1983 ، قدر غروف المدير & # 8217s الوقت بـ 100 دولار / ساعة). تجنب أن تكون في إدارة مستمرة وتفاعلية وركز على إدارة الأولويات وليس إدارة الوقت.

كما قال غروف ، & # 8216 عندما تقول "نعم" لشيء ما ، فأنت حتماً تقول "لا" لشيء آخر. & # 8221

يمكنك أن تجد نفسك في الاجتماعات طوال اليوم كل يوم إذا لم تكن حريصًا ، ولكن هذه & # 8217s ليست طريقة لتكون فعالة. كما أنه يمنعك من العديد من الأنشطة المهمة الأخرى والتفكير طويل المدى.

خصص وقتك واستثمر في نفسك عن طريق تخصيص وقت للتفكير في الصورة الكبيرة. لا تغيّر من الاستثمار في موظفيك أيضًا ، لذا تأكد أيضًا من تخصيص وقت للوقت المعتاد للاجتماع الفردي.

قراءة متعمقة: هل تحتاج إلى إيجاد المزيد من الساعات في اليوم؟ تعرف على كيفية وضع ميزانية أفضل لوقتك من خلال إدارة الأولويات هنا.


"النجاح يولد الرضا عن الذات" - 50 اقتباسًا من آندي غروف صاحب الرؤية في مجال التكنولوجيا والأعمال

الشريك المؤسس الأسطوري لشركة Intel والمدير التنفيذي السابق آندي جروف توفي يوم الاثنين الموافق 21 مارس 2016. ولد باسم أندراس جروف في بودابست عام 1936. حياته هي مادة أسطورة - مهاجر فقير من المجر هرب من أوروبا التي مزقتها الحرب بعد الحرب العالمية الثانية والحكم السوفيتي ، وتخرج من جامعة كاليفورنيا في بيركلي ، وأنشأت مهنة في صناعة أشباه الموصلات.

واصلت إنتل دورها في أن تصبح أحد العوامل الرئيسية في صناعة أجهزة الكمبيوتر ، وأصبح Grove مشهورًا كقائد فكري وصاحب رؤية للصناعة واستراتيجي للأعمال. في عام 2000 ، تم تشخيصه بمرض باركنسون ، وساهم في عدد من المؤسسات التي ترعى البحث من أجل العلاج.

أحد أكثر اقتباساته التي استشهد بها عن الابتكار الذي لا يلين: "فقط المصاب بجنون العظمة ينجو" وهو أيضًا عنوان كتابه الثاني ، وهو كتاب كلاسيكي حول كيفية حماية الشركات من تهاون الشركات (كتابه الآخر هو "High-Output Management"). لكن هذا ليس سوى غيض من فيض يضرب به المثل: ها هي أكثر من 50 اقتباسات من هذه التكنولوجيا ورؤية الأعمال ، مأخوذة من كتبه ومن العديد من المقابلات الإعلامية. ستصمد هذه الأحجار الكريمة أمام اختبار الزمن وستستمر في إلهامنا جميعًا في رحلاتنا الريادية.

الشركة كائن حي عليها أن تستمر في التخلص من جلدها. الأساليب يجب أن تتغير. يجب أن يتغير التركيز. يجب أن تتغير القيم. مجموع هذه التغييرات هو التحويل.

تقول القاعدة الأساسية في التكنولوجيا أن كل ما يمكن فعله سيتم فعله.

نقطة الانعطاف الإستراتيجية هي وقت في حياة العمل تكون فيه أساسياته على وشك التغيير.

تقبل أنه بغض النظر عن المكان الذي تذهب إليه للعمل ، فأنت لست موظفًا ، فأنت تعمل مع موظف واحد ، أنت. لا أحد مدين لك بالعمل. أنت تملكه ، كمالك وحيد.

من الصعب دائمًا الاعتراف بأنك بحاجة إلى تعلم شيء جديد. يكون الأمر أكثر صعوبة إذا كنت مديرًا كبيرًا.

في كثير من الأحيان ، يستبدل الناس الآراء بالحقائق والعواطف لتحليلها.

يتم تدمير الشركات السيئة بسبب الأزمات ، والشركات الجيدة تنجو منها ، والشركات الكبرى تتحسن بواسطتها.

تفشل الأعمال التجارية إما لأنها تركت عملائها أو لأن زبائنهم يتركونهم!

بحلول أواخر التسعينيات ، نظر أولئك الذين كانوا ينتبهون إلى الإنترنت على أنها موجة مد ارتفاعها 20 قدمًا قادمة ، ونحن جميعًا في قوارب الكاياك.

من المهم معرفة ما يجب القيام به. لكن القيام بذلك والقيام به بشكل جيد لهما نفس القدر من الأهمية.

أعطني عالمًا مضطربًا بدلاً من عالم هادئ وسأقبل العالم المضطرب.

كيف نتواصل بشكل جيد لا يتحدد بمدى حسن قولنا للأشياء ولكن بمدى حسن فهمنا.

أنا أؤمن بقيمة جنون العظمة. يحتوي نجاح الأعمال التجارية على بذور تدميرها. كلما كنت أكثر نجاحًا ، زاد عدد الأشخاص الذين يريدون جزءًا كبيرًا من عملك ثم جزء آخر ثم آخر حتى لا يتبقى شيء.

لقد نُقل عني القول إن جميع الشركات ستكون في المستقبل شركات إنترنت. ما زلت أعتقد ذلك. أكثر من أي وقت مضى ، حقًا.

أنا حقًا لا أحترم كثيرًا الأشخاص الذين يعيشون حياتهم مدفوعين بإستراتيجية خروج.

أميل إلى الاعتقاد بأن مارك توين ضرب رأسه عندما قال ، "ضع كل بيضك في سلة واحدة وراقب تلك السلة."

كنت أقوم بتشغيل خط تجميع مصمم لبناء شرائح ذاكرة. رأيت المعالج الدقيق كمصدر إزعاج دموي.

إذا كان العالم يعمل كسوق واحد كبير ، فسيتنافس كل موظف مع كل شخص في أي مكان في العالم قادر على القيام بنفس الوظيفة. هناك الكثير منهم والكثير منهم جائع.

إذا كنت مؤسس شركة ، فأنت تفهم العمل بشكل ضمني. أنت تفهمها من خلال بشرتك.

يجب على القادة التصرف بسرعة أكبر اليوم. يأتي الضغط أسرع بكثير.

ليست كل المشاكل لها إجابة تكنولوجية ، ولكن عندما تكون كذلك ، فهذا هو الحل الأكثر ديمومة.

لا شيء يعمل مع عوامل 10 بشكل عميق مثل الإنترنت.

عادة ما يكون الأشخاص في الخنادق على اتصال بالتغييرات الوشيكة مبكرًا.

الخصوصية هي واحدة من أكبر المشاكل في هذا العصر الإلكتروني الجديد.

المخاطرة هي تكلفة الأهداف العدوانية.

المكانة شيء خطير جدا.

التغييرات الاستراتيجية لا تبدأ فقط من القمة. يبدأ بالتقويم الخاص بك.

التأكيد على الإنتاج هو مفتاح تحسين الإنتاجية ، بينما البحث عن زيادة النشاط يمكن أن يؤدي إلى العكس تمامًا.

النجاح يولد الرضا عن النفس. الرضا يولد الفشل. فقط المصاب بجنون العظمة ينجو.

خذ القليل من المستقبل واجعله حاضرك.

التكنولوجيا تحدث ، إنها ليست جيدة ، إنها ليست سيئة. هل الفولاذ جيد أم سيء؟

التكنولوجيا غاية في حد ذاتها ووسيلة لتحقيق غايات أخرى.

ستفوز التكنولوجيا دائمًا. يمكنك تأخير التكنولوجيا عن طريق التدخل القانوني ، لكن التكنولوجيا ستتدفق حول الحواجز القانونية.

القدرة على إدراك أن الرياح قد تحولت واتخاذ الإجراءات المناسبة قبل أن تدمر قاربك أمر حاسم لمستقبل المؤسسة.

أكبر خطر في الوقوف دون حراك.

الإنترنت يعيد تعريف البرمجيات.

الدرس هو أننا جميعًا بحاجة إلى تعريض أنفسنا لرياح التغيير.

أقوى أداة على الإطلاق هي كلمة "لا".

تملي البيئة الجديدة قاعدتين: أولاً ، كل شيء يحدث بشكل أسرع وثانيًا ، أي شيء يمكن القيام به سيتم القيام به ، إن لم يكن بواسطتك ، فمن قبل شخص آخر ، في مكان ما.

غالبًا ما يكون الشخص الذي كان نجم العصر السابق هو آخر من يتكيف مع التغيير ، وآخر من يخضع لمنطق نقطة انعطاف استراتيجية ويميل إلى السقوط أكثر من غيره.

نقطة الانعطاف الإستراتيجية هي وقت الاستيقاظ والاستماع.

هناك الكثير من الناس يعملون بجد ويحققون القليل جدًا.

هناك نقطة واحدة على الأقل في تاريخ أي شركة عندما يتعين عليك تغييرها بشكل كبير للارتقاء إلى المستوى التالي من الأداء. تفوت تلك اللحظة - وتبدأ في التراجع.

القيم والمعايير السلوكية ببساطة لا تنتقل بسهولة عن طريق الحديث أو المذكرة ، ولكن يتم نقلها بشكل فعال للغاية من خلال الفعل والقيام بشكل مرئي.

نحن المدراء نتقادم قليلاً كل يوم.

يجب أن نكون يقظين كأمة للتسامح مع الاختلافات ، والتسامح مع الأشخاص الجدد.

نحن في المراحل الأولى من إعادة صياغة حياتنا التجارية ، وحياتنا المهنية ، وممارساتنا الصحية ، وكل شيء.

مهما كان النجاح الذي حققناه في الحفاظ على ثقافتنا ، فقد كان له دور فعال في نجاح Intel في البقاء على قيد الحياة نقاط الانعطاف الاستراتيجية.

يمكنك أن تكون موضوعًا لنقطة انعطاف إستراتيجية ولكن يمكنك أيضًا أن تكون سببًا لنقطة انعطاف.

ليس لديك خيار سوى العمل في عالم شكلته العولمة وثورة المعلومات. هناك خياران: التكيف أو الموت.

يجب أن تفهم أخطائك. ادرس الجحيم منهم.

أنت بحاجة إلى التخطيط للطريقة التي تخطط بها إدارة الإطفاء: لا يمكنها توقع مكان الحريق التالي ، لذلك يتعين عليها تشكيل فريق نشط وفعال قادر على الاستجابة لأي حدث غير متوقع وكذلك لأي حدث عادي.

حياتك المهنية هي عملك ، وأنت الرئيس التنفيذي لها.

كما نشرت YourStory كتاب الجيب "الأمثال والاقتباسات لرواد الأعمال: عالم من الإلهام للشركات الناشئة" كدليل إبداعي وتحفيزي للمبتكرين (يمكن تنزيله كتطبيقات هنا: تفاح , ذكري المظهر ).


المزيد من قصص Virtual Vault

ترقيع وولف لروبرت نويس

في عام 1983 ، كلف Esquire الصحفي توم وولف بكتابة مقال عن روبرت نويس لإصداره السنوي ، والذي من شأنه أن يقدم لمحة عن 50 أمريكيًا كان لهم تأثير عميق وإيجابي على الحياة الأمريكية.

قانون مور

كان عمر الدائرة المتكاملة ستة أعوام فقط في عام 1965 عندما صاغ جوردون مور "قانون مور" ، وهو المبدأ الذي سيوجه تطوير الرقائق الدقيقة من تلك النقطة فصاعدًا.

  • معلومات الشركة
  • التزامنا
  • التنوع والشمول
  • مجتمعات
  • علاقات المستثمرين
  • اتصل بنا
  • غرفة الأخبار
  • وظائف
  • © شركة إنتل
  • تعليمات الاستخدام
  • * العلامات التجارية
  • خصوصية
  • بسكويت
  • شفافية سلسلة التوريد
  • خريطة الموقع

قد تتطلب تقنيات Intel تنشيط الأجهزة أو البرامج أو الخدمة الممكّنة. // لا يوجد منتج أو مكون يمكن أن يكون آمنًا تمامًا. // قد تختلف التكاليف والنتائج الخاصة بك. // يختلف الأداء حسب الاستخدام والتكوين وعوامل أخرى. // انظر لدينا القانونية الكاملة الإخطارات وإخلاء المسؤولية. // تلتزم إنتل باحترام حقوق الإنسان وتجنب التواطؤ في انتهاكات حقوق الإنسان. انظر إنتل مبادئ حقوق الإنسان العالمية. تهدف منتجات وبرامج Intel إلى استخدامها فقط في التطبيقات التي لا تسبب أو تساهم في انتهاك أحد حقوق الإنسان المعترف بها دوليًا.


آندي جروف - التاريخ

فقد العالم أحد أكثر الشخصيات إثارة للإعجاب في صناعة التكنولوجيا عندما توفي آندي جروف في 21 مارس 2016. بشكل مثير للإعجاب ، هرب غروف من القمع النازي والسوفيتي ليصعد إلى قمة عالم التكنولوجيا ليصبح رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة Intel.

إلى جانب فطنته في مجال الأعمال ، كان غروف معروفًا بكونه ثاقبًا وسخيًا بشكل لا يصدق في العطاء فيما يتعلق بوقته ، لذلك ربما ليس من المفاجئ أنه كان مصدر عدد لا بأس به من الاقتباسات التي لا تُنسى على مر السنين. فيما يلي عدد قليل من مفضلاتي:

  1. مثلما لا تسمح لزميلك الموظف بسرقة قطعة من المعدات المكتبية بقيمة 2000 دولار ، يجب ألا تدع أي شخص يبتعد عن وقت زملائه المديرين.
  2. النجاح يولد الرضا عن النفس. الرضا يولد الفشل. فقط المصاب بجنون العظمة ينجو.
  3. ليست كل المشاكل لها إجابة تكنولوجية ، ولكن عندما تكون كذلك ، فهذا هو الحل الأكثر ديمومة.
  4. الإنترنت لا يغير كل شيء. لا يغير العرض والطلب.
  5. يجب على القادة التصرف بسرعة أكبر اليوم. يأتي الضغط أسرع بكثير.
  6. تمامًا كما كان من الممكن أن نذهب إلى غروب الشمس ، ظهر الإنترنت ، وضاعف أهمية الكمبيوتر الشخصي ثلاث مرات.
  7. أعطني عالمًا مضطربًا بدلاً من عالم هادئ وسأقبل العالم المضطرب.
  8. يتم تدمير الشركات السيئة بسبب الأزمات ، والشركات الجيدة تنجو منها ، والشركات الكبرى تتحسن بواسطتها.
  9. هناك الكثير من الناس يعملون بجد ويحققون القليل جدًا.
  10. التكنولوجيا تحدث ، إنها ليست جيدة ، إنها ليست سيئة. هل الفولاذ جيد أم سيء؟
  11. حياتك المهنية هي عملك ، وأنت الرئيس التنفيذي لها.
  12. أعتقد أنه من المهم جدًا بالنسبة لك أن تفعل شيئين: التصرف بناءً على اقتناعك المؤقت كما لو كان اقتناعًا حقيقيًا وعندما تدرك أنك مخطئ ، قم بتصحيح المسار بسرعة كبيرة.
  13. حاول ألا تشعر بالاكتئاب الشديد في جزء من الرحلة ، لأن هناك مسؤولية مهنية. إذا كنت مكتئبًا ، فلا يمكنك تحفيز موظفيك على اتخاذ إجراءات غير عادية. لذلك عليك أن تحافظ على معنوياتك مرتفعة حتى لو كنت تفهم جيدًا أنك لا تعرف ما تفعله.

بالطبع ، كما ذكرت ، هذه مجرد أمثلة قليلة من العديد من اقتباسات آندي غروف المتميزة. عندما يكون لديك لحظة ، فإنني أشجعك على البحث عن بعض الآخرين - كان من الممكن أن تتجاوز هذه القائمة الخمسين بسهولة.


الفصل التالي

هل يستطيع جروف الاسترخاء أخيرًا؟ أخشى أنه لا. تواجه إنتل اليوم SIP آخر. ما يجعل Grove مذعورًا بعض الشيء اليوم هو قوة المعالجة التي يمتلكها الأشخاص بالفعل على أجهزة سطح المكتب الخاصة بهم.

على مر السنين ، قام مهندسو إنتل بعمل رائع في تطوير رقائق قوية بشكل متزايد. وهذه هي المشكلة. رقائق إنتل الحالية جيدة جدًا لدرجة أن معظم الناس لا يشعرون بأي ضغط للترقية. لديهم بالفعل قوة معالجة أكبر مما يحتاجون إليه لتشغيل تطبيقاتهم المفضلة.

يدرك جروف أنه في الوقت الحالي ، ليس لدى الأشخاص حافز قوي بما يكفي لشراء رقائق الجيل التالي من Intel - مثل Pentium Pro الذي تم إصداره حديثًا. إنه يعلم أنه يجب عليه هندسة الطلب بنشاط على الرقائق الجديدة. إذا لم يفعل ذلك ، فسيصبح السوق مشبعًا وسيلحق منافسو Intel - AMD و Cyrix وغيرهم - بالركب. هذا هو سبب وجود إنتل حاليًا في SIP.

لدى غروف خطة. إنه يتعاون مع العديد من مكملات Intel لتطوير المنتجات التي ستدفع حدود قوة المعالجة. وبالتالي ، تعمل إنتل مع MCI لتوفير المزيد من النطاق الترددي للشبكات. بعد كل شيء ، بدون مزيد من النطاق الترددي ، لا يمكن للأشخاص الوصول إلى كميات كبيرة من البيانات التي تتطلب قوة معالجة الأرقام من Pentium Pro. للسبب نفسه ، تعمل إنتل مع الآخرين لتطوير "تطبيقات هجينة" مثل الألعاب التفاعلية على الويب. بل إنها تغامر خارج نطاق أعمالها الأساسية لضمان تطوير المنتجات التكميلية الأساسية. استثمرت الشركة أكثر من 100 مليون دولار في ProShare ، منتج الهاتف المرئي. إذا انطلقت مؤتمرات الفيديو على سطح المكتب ، فستتطلب أيضًا استخدام Pentium Pro.

لمعرفة ما تفعله إنتل لتطوير السوق لرقائق الجيل المستقبلي الخاصة بها ، انتقل إلى صفحة الويب الخاصة بها. هناك يمكنك قراءة ليس فقط عن معالجات إنتل الدقيقة ولكن أيضًا عن جميع المنتجات التكميلية التي تروج لها الشركة. من بينها الألعاب التفاعلية و Intercast وهاتف الإنترنت الذي يعد مقدمة لهواتف الفيديو عبر الإنترنت. هذا هو المكان الذي يتكشف فيه الفصل التالي من قصة إنتل.

1. IBM’s strategy ultimately backfired. Once Intel announced its free-exchange program, consumers flocked back to the Pentium-based machines. Meanwhile, IBM continued to lose market share with its 486-powered machines.



تعليقات:

  1. Musho

    لدمج. وأنا أتفق مع كل ما سبق. يمكننا التحدث عن هذا الموضوع.

  2. Kajisida

    الفكرة المثيرة للإعجاب

  3. Gilburt

    أنا آسف ، لكن أعتقد أنك مخطئ.

  4. Yotilar

    أعتقد أنك سوف تسمح للخطأ. أدخل سنناقشها. اكتب لي في PM.

  5. Keifer

    بالتاكيد. أنا متفق على كل ما سبق. يمكننا التواصل حول هذا الموضوع.

  6. Kermode

    وما العمل في هذه الحالة؟

  7. Jonah

    موضوع لا تضاهى ، أحبه كثيرًا))))



اكتب رسالة